فایل کامل و عالی بررسی زنجیره تامین و مدیریت آن

مدیریت زنجیره تامین
 مقدمه

مدیریت زنجیره تامین رویکرد جدیدی است که در سالهای اخیر بر مدیریت عملیات حاکم شده است . زنجیره تامین شبکه از مراکز توزیع است که یکی از وظایف آن تبدیل مواد خام به محصولات نهایی و توزیع آنها در میان مشتریان است . مدیریت زنجیره تامین فعالیتها را طوری هماهنگ می‌کند که مشتریان بتوانند محصولات را با کیفیت بالا و با حداقل هزینه به دست آورند . مدیریت زنجیره تامین می تواند برای شرکت مزیت رقابتی فراهم سازد .
مدیریت زنجیره تامین اشتیاق شرکت را برای همکاری و رقابت افزایش می‌دهد .
رویکرد جدیدی که در سالهای اخیر بر مدیریت عملیات حاکم شده ، رویکرد مدیریت زنجیره تامین(SCM)   است. زنجیره تامین شبکه‌ای از تسهیلات و مراکز توزیع است که وظایف تهیه و تدارک مواد خام ،‌تبدیل آن به محصولات نهایی و واسطه‌ای و توزیع این محصولات نهایی یه مشتریان را انجام می‌دهد .
در طول دو دهه اخیر ،‌مدیران شاهد یک دوره تغییرات شگرف جهانی به واسطه پیشرفت در تکنولوژی ،‌جهانی شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده‌اند . با افزایش تعداد رقبا در کلاس جهانی ، سازمانها مجبور شدند که سریعاً فرآیندهای درون سازمانی را برای باقی ماندن در صحنه رقابت جهانی بهبود بخشند . در دهه ‌های ۷۰-۱۹۶۰ سازمانها به توسعه جزئیات استراتژی‌های بازار همت گماردند که بر برآورده کردن ›› رضایت ‹‹ مشتریان متمرکز بود .
آنها بدین درک نایل آمدند که مهندسی و طراحی قوی و عملیات تولید منسجم و هماهنگ ،‌ پیش نیاز دستیابی به نیازمندیهای بازار و در نتیجه سهم بازار بیشتر است . بنابراین ، طراحان مجبور شدند که ایده‌آل‌ها و نیازمندیهای مورد نظر مشتریان را در طراحی محصولات خود بگنجاند و در حقیقت محصولی را با حداکثر سطح کیفی ممکن ، در حداقل هزینه ، توام با ایده آل‌های  مورد نظر مشتری روانه بازار سازند . در دهه ۱۹۸۰ با افزایش تنوع در الگوهای مورد نظر مشتریان  ، سازمانهای تولیدی به طور فزاینده ای به افزایش انعطاف پذیری در خطوط تولید ، بهبود محصولات و فرآیندهای موجود و توسعه محصولات جدید برای ارضای مشتریان علاقه‌مند شدند که این موضوع – به نوبه خود – چالشهای جدیدی را برای آنها رقم زد . در دهه ۱۹۹۰ به موازات بهبود در توانمندیهای تولید ،‌مدیران صنایع درک کردند که مواد و خدمات دریافتی از تامین کنندگان مختلف تاثیر بسزایی در افزایش توانمندیهای سازمان به منظور برخورد با نیازمندیهای مشتریان دارد که این امر به نوبه خود ، تاثیر مضاعفی در تمرکز سازمان و پایگاههای تامین و استراتژی‌های منبع ‌یابی بر جا نهاد . همچنین مدیران دریافتند که صرفاً تولید یک محصول کیفی ، کافی نسبت ، در واقع تامبن محصولات با معیارهای مورد نظر مشتری ( چه موقع ،‌ کجا ، چگونه ) و با کیفیت و هزینه مورد نظر آنها ، چالشهای جدیدی را به وجود آورد .
در چنین شرایطی به عنوان یک نتیجه‌گیری از تغییرات مذکور دریافتند که این تغیییرات در طولانی مدت برای مدیریت سازمانشان کافی نیست . آنها باید در مدیریت شبکه همه کارخانجات و شرکتهایی که ورودیهای سازمان آنها را – به طور مستقیم و غیر مستقیم – تامین می‌کردند ، همچنین شبکه شرکتهایی مرتبط با تحویل و خدمات بعد از فروش محصول به مشتری درگیر می‌شدند . با چنین نگرشی رویکردهایی ›› زنجیره تامین ‹‹ و ›› مدیریت زنجیره تامین ‹‹ پای به عرصه وجود نهادند .

فصل اول
منطور از (SCM) ، مشخصاً زنجیره تامین است ؛ « شبکه‌ای از سازمانها که با ارتباطی بالادستی به پایین دستی ، در فرآیندها و فعالیت‌هایی درگیرند و به صورت محصولات و خدمات ارائه شده به مشتری نهائی ،‌تولید ارزش می‌کنند .
یک زنجیره تامین شامل همه تسهیلات (‌امکانات ) ، وظایف و کارها و فعالیتهایی می‌شود که در تولید و تحویل یک کالا یا خدمت ، از تامین کنندگان ( تامین کنندگان و تامین کنندگان آنها ) تا مشتریان ( و مشتریان آنها ) درگیر هستند و شامل برنامه ریزی و مدیریت عرضه و تقاضا ؛ تهیه مواد ؛ تولید و برنانه زمانبندی محصول یا خدمت ؛ انبار کردن ؛ کنترل موجودی و توزیع ؛ تحویل و خدمت به مشتری می‌شود .
مدیریت زنجیره تامین همه این فعالیتها را طوری هماهنگ می‌کند که مشتریان بتوانند محصولاتی با کیفیت بالا و خدمات قابل اطمینان در حداقل هزینه به دست آورند .مدیریت زنجیره تامین می‌تواند به نوبه خود برای شرکت مزیت رقابتی فراهم کند .
تسهیلات در زنجیره تامین شامل کارخانه ها ، انبارها ، مراکز توزیع ، مراکز خدمت و عملیات خرده فروشی می شود . کالاها و خدمات می توانند به وسیله راه‌آهن ، کامیون ، از طریق آب ، هوا ، خط لوله ، کامپیوتر ، پست ، تلفن و یا به وسیله فرد توزیع شوند . کارها و وظایف در داخل زنجیره تامین شامل پیش‌بینی تقاضای کالا یا خدمت ،‌انتخاب تامین کنندگان ( تامین منبع ) ، سفارش مواد و ملزومات ( تهیه و تدارک ) ،‌کنترل موجودی ، برنامه‌ریزی تولید ، ارسال و تحویل ، مدیریت اطلاعات ، مدیریت کیفیت و خدمت به مشتری می شود .
مدیریت زنجیره تامین معادل است با هماهنگ کردن همه عملیات یک شرکت ، عملیات تامین کنندگان و مشتریان آن شرکت .
 به طور وسیع تر ، یک زنجیره تأمین ، شامل دو یا چند سازمان است که از نظر قانونی از هم جدا بوده و توسط جریان‌های مواد ، اطلاعات و مالی به هم مرتبط هستند . این سازمان ها می توانند شرکت‌هایی باشند که قطعات ، اجزای تشکیل دهنده و محصولات نهایی تولید می کنند و حتی فراهم کنندگان خدمات تهیه و توزیع ( لجستیک )‌ و خود مشتری ( نهایی )‌را نیز در بر گیرند . همان طور که در شکل ۱-۱ آمده است ، یک شبکه فقط روی جریان در داخل یک زنجیره (‌تنها)‌تمرکز نمی‌کند ، بلکه روی شبکه‌های پیچیده همگرا و واگرا از جریان کار می‌کند که این شبکه ها ، تعداد زیادی از سفارشات مختلف مشتری را که باید به موازات هم برآورده شوند ، در بر می‌گیرد . به منظور کاهش پیچیدگی ،‌ یک سازمان مفروض می‌تواند فقط روی قسمتی از یک زنجیره تأمین کامل تمرکز کند . به عنوان مثال ، نگاه کردن به طرف
پایین جریان زنجیره ، مشتریانِ مشتریان را شامل می شود ، در حالی که نگاه کردن به طرف بالای جریان تأمین کنندگان ِ تأمین کنندگان را در بر می‌گیرد .       به طور دقیق‌تر ، اصطلاح زنجیره تأمین در مورد شرکت های بزرگی اِعمال می شود که اغلب در چندین محل و کشور مختلق واقع شده اند . هماهنگ‌سازی جریان‌های مواد ، اطلاعات و مالی در مورد شرکت‌های چند ملیتی ، روشی مؤثر است که هنوز یک وظیفه دشوار محسوب می‌شود . در هر حال ، اگر این محل ها قسمتی از یک سازمان بزرگ یا یک سطح از مدیریت فوقانی باشند ، تصمیم گیری آسان‌تر خواهد بود . زنجیره تأمین در مفهوم وسیع آن ، زنجیره تأمین بین سازمانی نیز نامیده می‌شود ، در حالی که اصطلاح درون سازمانی به مفهوم خاصی از زنجیره تأمین مربوط می شود . بدون توجه به این تقسیم‌بندی، باید بین واحدهای مختلف وظیفه ای مانند بازاریابی ، تولید ، خرید ، تهیه و توزیع ( لجستیک ) و مالی ، هماهنگی وجود داشته باشد . البته در شرکت های امروزی ، چنین پیش شرط‌هایی ( بین سازمانی و درون‌سازمانی ) اهمیت ندارد .
هدف همه کسانی که در زمینه زنجیزه تأمین فعالیت می‌کنند ، افزایش رقابت‌پذیری دیده شده است . دلیل آن اینست که امروزه از دید مشتری نهایی ،‌ فقط سک واحد سازمانی تنها ، در مورد رقابت‌پذیری محصولات یا خدماتش مسئول نیست و این امر به ندرت رخ می‌دهد و زنجیره تأمین ، همه سازمان‌ها را یکجا در نظر می‌گیرد . بنابراین ، زقابت از شرکت‌های تکی به سمت زنجیره‌های تأمین حرکت کرده است . مشخصاً ، متقاعد کردن یک شرکت تنها ، در این مورد که قسمتی از یک زنجیره تأمین شود ، به وضعیت پیروزی دو جانبه (win-win )برای هر کدام از شرکا در بلند مدت نیاز دارد ، در حالی که چنین امری در کوتاه مدت برای همه روی نخواهد داد . مانعی مه معمولاً برای بهبود رقابت‌پذیری وجود دارد ، فراهم کردن خدمات برتر برای مشتری است .
اکثر موسسه‌های تولیدی به صورت شبکه هایی از مکانهای تولید و توزیع طرح‌ریزی شده‌اند . یکی از وظایف آنها تهیه مواد خام و تبدیل آنها به محصولات نهایی و واسطه‌ای و سپس تحویل آنها به مشتریان است .مدیریت زنجیره تأمین این شبکه‌ها را اداره می‌کند . هدف کوتاه مدت مدیریت زنجیره تأمین مقدمتاً افزایش بهره وری ، کاهش موجودی و زمان سیکل کل است . در حالی که هدف بلند مدت آن افزایش رضایت مشتری ، سهم بازار و سود برای هنه سازمانهای درگیر در زنجیره تأمین است – یعنی تأمین کنندگان ، تولید کنندگان ، مراکز توزیع و مشتریان برای رسیدن به این اهداف ، هماهنگی سخت و دقیقی در بین سازمانهای درگیر در زنجیره تأمین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها از طریق بهبود در روابط زنجیره ، برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکاء .

  زنجیره ارزش ، عرضه و تقاضا
به زنجیره‌های تأمین گاهی اوقات به عنوان زنجیره های ارزش اشاره می‌شود ، واژه‌ای که چنین مفهومی را منعکس می‌کند : همان طور که کالاها و خدمات به وسیله زنجیره پیشرفت کرده و به جلو می‌روند ارزش آنها بیشتر می‌شود . زنجیره‌های عرضه یا ارزش معمولاً سازمانهای تجارتی جداگانه‌ای را دربر گرفته به جای اینکه تنها یک سازمان را شامل شوند . به علاوه زنجیره عرضه با ارزش برای هر سازمانی دارای دو بخش است : یک بخش عرضه ویک بخش تقاضا . بخش عرضه از شروع زنجیره ( ابتدای زنجیره ) آغاز شده و با عملیات داخلی سازمان خاتمه می یابد .
بخش تقاضا در زنجیره از نقطه‌ای که ستاده سازمان به مشتری بلافصل آن تحویل داده می‌شود شروع شده و به مشتری نهایی در زنجیره پایان می‌یابد . زنجیره تقاضا عبارتست از بخش فروش و توزیع در زنجیره ارزش . طول و اندازه هر بخش وابسته به مکانی است که یک سازمان خاص در زنجیره قرار دارد ؛ سازمانی که به مشتری نهایی نزدیکتر است ،بخش تقاضای آن کوتاهتر ، و بخش عرضه آن طولانی‌تر است .
همه سازمانها ،‌ تدون توجه به مکانی که در زنجیره قرار دارند ، باید با مباحث و موضوعهای عرضه و تقاضا سروکار داشته باشند . هدف مدیریت زنجیره تامین عبارتست از مرتبط کردن همه بخشهای زنجیره تامین ( عرضه ) به طوری که تقاضای بازار تا اندازه ممکن به طور کارا و  موثری در سرتاسر کل زنجیره برآورده شود . این مستلزم تطابق عرضه و تقاضا در هر مرحله از زنجیره است . توجه کنید که به استثنا تامین کننده یا تامین کنندگان اولیه و مشتریان نهایی ،‌ سازمانها در یک زنجیره تامین هم مشتری و هم تامین کننده هستند .
: 
نیاز به مدیریت زنجیره تامین
در گذشته ، اکثر سازمانها کمتر زنجیره‌های تامین خود را مدیریت می‌کردند . در عوض تمایل داشتند که بر روی عملیات خودشان و بر روی تامین کنندگان بلافصل خودشان تمرکز کنند . هر چند که ،‌ چند عامل مدیریت زنجیره تامین را برای سازمانهای تجاری‌ای که زنجیره تامین خود را به طور فعال اداره می‌کنند مطلوب می‌سازد . عوامل عمده عبارتند از :‌
! نیاز به بهبود عملیات : در طول دهه گذشته بسیاری از سازمانها فعالیتهایی مانند تولید ناب و مدیریت کیفیت جامع را انجام می‌دهند . در نتیجه آنها قادر خواهند بود که کیفیت بهبودیافته‌ای را کسب کرده و در عین حال مقدار زیادی از هزینه‌های اضافی از سیستم خود را از بین ببرند . اگر چه هنوز جایی برای بهبود وجود دارد . اکنون فرصت به طور عمده در تهیه و تدارک ، توزیع و پشتیبانی زنجیره تامین وجود دارد .
! افزایش سطح منبع‌یابی از خارج LEVEL INCREASE OUTSOURCING :‌ سازمانها در حال افزایش سطوح منبع‌یابی از بیرون خود هستند ؛ یعنی خرید کالا و خدمات به جای تولید یا فراهم کردن آنها توسط خود سازمانها . همان طور که سطح منبع یابی از خارج افزایش می‌یابد سازمانها حجم زیادی از یک سازمان و تامین کنندگان آن است . این وظیفه جهت کسب کالاها و یا خدماتی که برای تولید محصولات یا تامین خدمات برای مشتریان سازمان عمل می‌کند . خرید تامین کنندگان را انتخاب می‌کند ،‌ در قراردادها مذاکره می‌کند ،‌ ائتلافهایی را ایجاد و به عنوان رابطه بین تامین کنندگان و بخشهای مختلف داخلی عمل می‌کند . خرید در مدیریت زنجیره تامین اهمیت فزاینده‌ای کسب کرده است . چندین عامل در این امر سهم دارند :‌
افزایش منبع‌یابی از خارج : نکته‌ای حاصل شده که هزینه‌های مواد و ملزومات خیلی بیشتر از هزینه نیروی کار است . !  افزایش تبدیل به تولید ناب و نیازمندیهای JIT که به معنی اندازه دسته کوچکتر ، نیاز برای زمانبندی دقیق تحویلها ،‌ کیفیت بالاتر و مقدارهای دقیق و کامل است .
! افزایش جهانی شده :‌بخش عرضه یک زنجیره تامین ( ارزش ) متشکل از یک یا چند تامین کننده است ،‌همه در زنجیره به هم مرتبط هستند و هر یک قادرند بر روی اثربخشی ـ یاعدم اثربخشی ـ زنجیره تامین اثر داشته‌باشند . علاوه براین ،‌ ضروری است که برنامه و اجرا به طور دقیقی بین تامین کنندگان و همه اعضای بخش تقاضای آنها هماهنگ شوند .
نزدیکی به بازار یانزدیکی به منابع عرضه ،‌ یا نزدیکی به هر در ممکن است امکان‌پذیر باشد . در مدیریت کیفیت جامع ( TQM ) به محک زنی ( BENCHMARKG ) ارجاع داده می‌شود ،‌ یعنی ارزیابی موقعیتی که شرکت اکنون قرار دارد و استفاده از آن به عنوان یک رهنمود برای موقعیتی که شرکت می‌خواهد در آینده قرار گیرد . اگرچه یک شرکت باید عملکرد را ارزیابی کرده و اهداف کلی را بر حسب کل زنجیره تامین ،‌نه فقط خود شرکت به تنهایی ،‌ تعیین کند .
یک شرکت ممکن است اهداف والایی را برای خود برای به حداقل رساندن موجودی تعیین کنداما اگر سطوح موجودی تامین کنندگان شرکت لازم باشد که بالاباشد به طوری که شرکت بتواند به اهداف محلی خودش بدون توجه به هزینه‌های تامین کنندگان دست یابد ،‌ سپس هزینه موجودی بالا برای شرکت به عنوان هزینه های تحویل قطعات و هزینه مواد بالاتری محسوب می‌شود . اگر شرکتی به اهداف کیفی خود دست یابد و برنامه‌های کیفیت تامین کنندگان خود را نادیده بگیرد ،‌ سپس به طور معکوس کنندگان قادر به تحویل سریع به مشتریان و دوباره پرکردن موجودیهای انبار از طریق تامین کنندگان می‌شوند .
اگر هر کسی همراه با زنجیره تامین اطلاعات مشابه را در زمان مشابه به دست آورد ،‌این امر آنها را قادر می‌سازد که به طور دقیقی هماهنگ شوند و در نتیجه عدم اطمینان کاهش یابد که به نوبه خود به آنها امکان کاهش سطوح موجودی را می‌دهد .
انواع و تعداد تسهیلات و امکاناتی که ساخته می شود ( یا به دست آورده می‌شود ) و مکانی که آنها قرار داده می‌شوند از موضوعهای طراحی استراتژیک زنجیره تامین هستند . به دلیل اینکه هزینه‌های حمل و نقل و توزیع می‌تواند بخش قابل ملاحظه‌ای از هزینه‌های زنجیره تامین را تشکیل دهد ، تصمیم در مورد تسهیلات و مکانیابی آنها تعهدهای پرهزینه و بلندمدتی هستند ،‌ همین طور آن تصمیم‌ها ،‌تصمیم های طراحی دیگر ی مانند اینکه کدام تامین کنندگان به کار روند ،‌ شیوه و طریقه حمل و نقل ،‌مراکز توزیع و بازارهای مشتری را دیکته می‌کنند . برای مثال ۷۵ درصد تامین کنندگان هوندا د ر۱۵۰ مایلی کارخانه اُهایو ،‌ویرسویل قراردارند . شرکت وال مارت نمونه‌ای است که این ویژگیهای مختلف طراحی ذکر شده را در یک زنجیره تامین موفق و مؤ‌ثر ادغام و ترکیب کرده است . استراتژی رقابتی وال مارت تامین کالاهای با کیفیت برای مشتریان خود در زمان و مکانی که آنها می‌خواهند و در یک قیمت رقابتی .
کلید و راهنما برای دستیابی به این اهداف استرابژیک خصیصه طراحی زنجیره تامین یعنی سیستم فرا بارانداز (‌ CROSS – DOCKING ) است : ( کالایی که از یک تامین کننده به انبار می‌رسند از کامیون تامین کننده بارگیری شده و به کامیونهای رهسپار به خارج یا بیرون رو بارگذاری می‌شوند که به موجب آن از ذخیره کردن و انبار اجتناب می‌شود . )‌ در سیستم فرابارانداز ( -ROSS DOCKING ) محصولات به انبارهای وال مارت با یک مبنای پیوسته تحویل داده می‌شوند و به فروشگاهها بدون اینکه در موجودی قراربگیرند توزیع می‌شوند . کالاها از یک بارگیری بارانداز تا بارگیری بارانداز دیگر در ظرف ۴۸ ساعت یا کمتر عبور می‌کنند . این سیستم به وال مارت امکان می‌دهد که کامیونهای کامل و پر از کالا را بخرد در عین حال از هزینه جابجایی و موجودی نیز اجتناب .
رقابت جدید
مدیریت زنجیره تامین بیانگر یک تغییر پارادایم است که اشتیاق شرکت را برای مفاهیم همکاری و رقابت افزایش می‌دهد.همکاری (CO-OPERATION) به عنوان یک فرایند بین مجموعه‌ای از شرکاء‌در حلا مبارله به نظر نمی‌رسد .
همکاری اکنون در کل زنجیره تامین وجود دارد. فرض اساسی رقابت جدید این است که شرکتهاآن طوری که قبلاً رقابت می‌کردند اکنون رقابت طولانی نخواهند داشت . رقابت جدید شبکه‌های جهانی را در کانون شرکتهای چابکی که دارای مدیرانی هستند که به طور فعال تعبیر و تفسیرهای متفاوتی در مورد وقایع را جستجو می‌کنند دربر می‌گیرند و مشتاق هستند که به طور متفاوتی در مورد کسب و کارشان فکر کنند ،‌ و سریعاً به تغییرات بازار پاسخ می‌دهند .
از همکاری تا اشتراک مساعی
بدون نیازمندیهای رقابت جدید ،‌ تغییر و تحولات شدیدی بین شرکای تجاری صورت می‌گیرد . همکاری ما که به موجب آن شرکتها پاره‌ای اطلاعات ضروری را مبادله می‌کنند و برخی قراردادها یا تماسهای بلند مدت تامین کنندگان / مشتریان را استفاده می‌کنند سطح آستانه‌ای تعامل است . یعنی ،‌ همکاری نقطه شروع در مدیریت ونجیره تامین است و یک شرط لازم اما ناکافی است .
سطح بعدی هماهنگی است که به موجب آن هم جریان کار مشخص شده و هم اطلاعات به شیوه ای مبادله می شوند که به سیستمهای  JIT،EDI  و سایر مکانیسم‌هایی که تلاش می‌کنند تا بسیاری از روابط سنتی بین و در درون بخشهای تجاری را یکپارچه کنند امکان می دهد . بخشهای تجاری می‌توانند همکاری کنند و برخی از فعالیتها را هماهنگ کنند اما هنوز به عنوان شرکای حقیقی رفتار نمی‌کنند . دوباره نیز این تکامل شرط لازم اما غیرکافی برای مدیریت زنجیره تامین است .
مدیریت زنجیره تامین برپایه اعتماد و تعهد ساخته می‌شود . نظر در این است که اعتماد و اطمینان می‌تواند به طور قابل ملاحظه‌ای به ثبات بلندمدت یک سازمان کمک کند . اعتماد به وسیله ایمان ،‌اتکاء‌ ،‌ اعتقاد یا اطمینان به شریک تامین بیان شده است و اعتماد به طور ساده اعتقادی در شرکت است که شریک زنجیره تامین شرکت به شیوه‌ای سازگار عمل خواهد کرد و آنچه که شرکت‌ می‌گوید انجام دهد ،‌ شریک آن کار را انجام می دهد . تعهد عبارتست از اعتقادی که شرکای تجاری تمایل دارند برای حقظ کردن این رابطه انرژی اختصاص دهند . یعنی از طریق تعهد شرکای متعهد منابعی برای حفظ کردن و پیشرفت اهداف زنجیره تامین اختصاص می‌یابد . برای مثال شرکای زنجیره تامین به تمایل دارند که اطلاعات در مورد طرحها و برنامه‌های آینده رابه اشتراک بگذارند و همین طور اطلاعات در مورد نیروهای رقابتی و D&R . شرکاء تشخیص داده‌اند که موفقیت بلند مدت آنها به قوی بودن ضعیف‌ترین شریک زنجیره تامین خودشان وابسته است . روابطی که به طور استراتژیک مهم و پیچیده بوده و برای مدیریت کردن زنجیره تامین باید به طور اشتراک مساعی عمل شود . پیچیدگی می‌تواند مالی باشد (‌ مانند یک تعهد پولی مهم )‌ یا تجاری باشد (‌ مانند تکنولوژی وابستگی متقابل ، فرایندهای تولید مشترک ، توسعه مشترک )‌ .

اجزای سازنده
خانه SCM ،‌ بسیاری از اجزای SCM را نمایش‌می‌دهد.سقف این خانه ، هدف نهایی SCM ـ رقابت‌پذیری ـ را نمایش می‌دهد که به معنای خدمت به مشتری است . رقابت‌پذیری را می‌توان با راه‌های بسیاری بهبود داد ؛‌ به عنوان مثال ،‌ کاهش هزینه‌ها ،‌ افزایش انعطاف‌پذیری با توجه به تغییرات تقاضای مشتری یا فراهم کردن کیفیت برتر برای محصولات یا خدمات ، نمونه‌هایی از این راه‌ها هستند . سقف این خانه بر دو ستون استوار است که دو جزء اصلی سازنده SCM هستند ؛‌ یکپارچه‌سازی شبکه سازمان‌ها و هماهنگ‌سازی جریان‌های مواد، اطلاعات و مالی ،‌ این دو جزء هستند. این شکل همچنین نشان می‌دهد که قواعد بسیاری در تشکیل بنیاد SCM دخیل هستند .دو جزء‌ اصلی فوق که تا حدی هم تازگی دارند ،‌به اجزای سازنده خود تقسیم می‌شود . اول ،‌ تشکیل یک زنجیره تامین به انتخاب شرکا مناسب برای همکاری میان مدت نیاز دارد . دوم ،‌ برای تبدیل شدن  به یک سازمان شبکه‌ای مؤثر و موفق متشکل ازسازمان‌های قانوناً مجزا ،‌ به همکاری بین سازمانی به صورت عملی نیاز است . سوم ،‌ در یک زنجیره تامین بین سازمانی ، مفاهیم دید در مورد رهبری برای همراستا شدن اشتراتژی‌های شرکای درگیر ، مهم است . 
هماهنگ‌سازی جریان‌ها در طول زنجیره تامین را می‌توان با استفاده از پیشرفت‌های اخیر در تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات به نحو موثری بهبود بخشید . این ابزار ،‌ فرآیندهایی راکه قبلاً به صورت دستی انجام می‌شد ، خودکار می‌کند . به ویژه ، فعالیت‌هایی را که رابط دو موجودیت هستند ،‌ می‌توان با دقت انجام داد و فعالیتهای تکراری را به یک فعالیت تکی تبدیل کرد ( مانند وارد کردن داده‌های مربرط به یک محموله ) . بنابراین ،‌ اغلب فرآیندگرایی انجام می‌شود که این کار طی طراحی مجدد و با استانداردسازی فرآیندهای جدید امکان‌پذیر است .
برای برآوردن سفارشات مشتری ،‌ باید برای موجود بودن مواد ، کارکنان ، ماشین‌آلات و ابزاربرنامه‌ریزی شود . با اینکه برنامه‌ریزی تولید و توزیع و همین طور خرید ،‌در دهه‌های گذشته مورد استفاده واقع شده است ،‌ اینها د رحیطه‌ای محدود شده یا به صورتی مجرا استفاده گردید . برنامه‌های هماهنگ‌سازی چند محل و چند سازمان قانوناً مجزا ،‌چالش جدیدی را نمایش می‌دهدکه(سیستم‌های)برنامه‌ریزی پیشرفته را به تصویر می‌کشد .
بعداً در مورد خانه SCM به تفصیل ، بحث خواهد شد و در این راستا از سقف و سپس دو ستون شروع کرده و با بحث مفصل به بنیاد آن خواهیم رسید .

برنامه‌ریزی سلسله مراتبی تولید
گرچه قبلاً مدل‌های زیاضی تفصیلی برای برنامه‌ریزی تولید پیشنهاد شده است ، (۱۹۷۵ Hax and Mecal نشان داده‌اند که چگونه می‌توان مدل‌هایی ایجاد کرد که با سلسله مراتبی هماهنگ ،‌ قابل حل بوده و برای سطوح مختلف تصمیم‌گیری در داخل سازمان سلسله مراتبی ،‌ پشتیبانی تصمیم مؤثری را فراهم آورند . گرچه این روش در ابتدا  به صورت  یک سیستم پشتیبانی تصمیم برای مسائل واقعی د رشرکت های تولیدی ارائه شد ، توانایی راه‌کار به زودی آشکار شد . به طور مختصر ، برنامه‌ریزی ( تولید )‌ سلسله مراتبی بر اساس پنج عنصر ذیل است :
•    ساختار سلسله مراتبی و تجزیه
•    تلفیق
•    هماهنگ‌سازی سلسله مراتبی
•    مدل‌سازی
•    حل مدل
مسئله تصمیم کلی به دو یا چند سطح تصمیم تجزیه می‌شود . تصمیماتی که باید اتخاذ شوند ،‌ به گونه ای به هر سطح تخصیص می‌یابند که بالاترین سطح ،‌ شامل مهمترین تصمیمات و به صورت بلند مدت باشد ـ‌ به عبارت دیگر ،‌ آنهایی که بزرگترین اثر را در مورد سودآوری و رقابت‌پذیری دارند، در بالا هستند . جداسازی به سطوح تصمیم مجزا ،‌ سلسله مراتب نامیده می‌شود و این در صورتی است که پس از مشخص شدن تصمیم در یک سطح بالاتر بتوان چارچوبی تنظیم نمود که تصمیمات سطح پایینی در داخل آن قرار گیرند (‌ به استثنای بالاترین سطح سلسله مراتب )‌ . توجه داشته باشید که در اینجا امکان دارد در یک سطح تصمیم مفروض ،‌ چند واحد تصمیم جداگانه ( مانند سایت‌های تولیدی ) وجود داشته باشد که توسط یک سطح بالاتر تکی هماهنگ شده‌اند .
همانند تجزیه ، تلفیق به کاهش پیچیدگی مسئله کمک می‌کند ؛‌ همچنین می‌تواند عدم قطعیت را کم کند ( مثل پیش‌بینی تقاضا ) . تلفیق در سه ناحیه امکان‌پذیر است :‌ زمان ، محصولات و منابع . به عنوان مثال ، یک سطح بالایی را در نظر بگیرید که در آن زمان را می‌توان در بسته های زمانی یک هفته‌ای تلفیق کرد و فقط محصولات نهایی اصلی ـ صرف‌نظر از تنوع آنها ،‌ در حالی که ظرفیت‌های موجود در یک محل تولیدی به عنوان حداکثر نرخ خروجی سرانگشتی ( هفتگی ) دیده می‌شود ـ به حساب می‌آیند .
هماهنگ‌سازی سلسله مراتبی توسط دستورات و باز خور ، قابل دستیابی است . واضح‌ترین دستور ، هدفی است که توسط سطح بالایی وضع شده است ( مثل وضع یک سطح موجودی هدف برای یک محصول نهایی در افق زمانی سطح پایین‌تر )‌ . راه دیگر ، فراهم سازی قیمت‌هایی برای استفاده از منابع است (‌ مثل قیمتی برای استفاده از کارکنان اضافی ) ، از طرف دیگر، یک واحد تصمیم ممکن است به سطح بالایی خود و با توجه به انجام اهداف ،‌ باز خور بدهد . حال ،‌ اینها به سطح بالایی امکان می‌دهد تا برای هماهنگی بهتر تصمیمات سطح پایین‌تر ،‌ برنامه‌های خود را اصلاح کند و آنها را قادر می‌سازد تا برنامه‌های شدنی ( موجه ) برای سطح پایین‌تر تدوین کنند . این توضیحات در شکل ۱.۶ آمده است . در اینجا می‌توان سیستم هدف را به صورت فرآیند تولیدی تعبیر کرد که باید کنترل شود .
برای هر واحد تصمیم ، یک مدل ایجاد می‌شود که به قدر کفایت ، وضعیت تصمیم را نمایش داده و واکنش‌های سطح پایین‌تر را در مورد دستورات ممکن پیشش بینی کند . این مدل همچنین اهدافی را که به وسیله سطح پایین‌تر وضع شده است ، با تصمیمات تفصیلی که باید در واحد تصمیم مورد نظر اتخاذ شود مرتبط می‌کند . بدین وسیله برنامه سطح بالاتر تفکیک خواهد شد . اگر یک مدل ریاضی انتخاب شود ،‌ باید امکان حل آن نیز بررسی گردد . سرانجام باید یک رویه حل مناسب برای هر مدل انتخاب شود . د راینجا ،‌ نه تنها باید الگوریتمی برای جستجوی بهینگی بکار گرفت ، بلکه باید امکان استفاده از رویه‌های دستی یا تصمیم گیری گروهی نیز وجود داشته باشد . برنامه ریزی سلسله مراتبی ، بسیاری از محققین و دست‌اندکاران رابه سوی خود جذب کرده است . بنابراین ، تاکنون دانش زیادی در این مورد جمع شده است (‌ برای جزئیات بیشتر به ۱۹۹۹ ،Schneeweiss مراجعه شود ) . از آنجا که برنامه‌ریزی سلسله مراتبی یک راه‌کار جذاب برای غلبه بر مسائل تصمیم پیچیده را نمایش می‌دهد و ضمناً مشارکت تجربه افراد تصمیم گیرنده در سطوح مختلف یک سازمان را هم می‌طلبد ،‌ تعجبی ندارد که امروزه APS در امتداد اصول برنامه‌ریزی سلسله مراتبی ایجاد شود.

 سطح بالایی
سطح پایینی
فصل دوم
معیارهای عملکرد
مهم است که عملکرد زنجیره تامین را ارزیابی و پیگیری کنیم ،‌ مخصوصاً به علت اینکه چندین سازمان دراین زنجیره درگیر هستند . برای این مقصود انواعی از معیارها می‌توانند استفاده شوند . یک رویکرد استفاده از مدل مرجع عملیات زنجیره تامین
(SCOR=SUPPLY CHAIN OPERATION REFERENCE )
است که بیانگر تلاشی برای استاندارد کردن ارزیابی عملکرد زنجیره تامین به شمار می‌رود . معیارهای اندازه‌گیری عبارتند از :
تحویل به موقع ؛‌ زمان تحویل برآورده کردن سفارش ؛‌ نرخ پر کردن ( کسری تقاضا که از موجودی برآورده می‌شود ) ؛ برآورده کردن کامل سفارش ؛ زمان پاسخگویی زنجیره تامین ؛ انعطاف پذیری تولید ؛‌ هزینه مدیریت زنجیره تامین ؛‌ هزینه گارانتی به عنوان درصدی از درآمد؛‌ ارزش افزوده هر کارمند ؛‌ روزهای کل موجود در مورد عرضه ؛‌ زمان سیکل صندوق ؛ نرخ جابجایی دارایی‌خالص. یک چارچوب مفهومی ASSETS/UTIZATION RATE مدیریت زنجیرهه تامین ،‌ همان طور که امروز عمل می کند ،‌ از بازاریابی ، پشتیبانی و تولید نشأت گرفته است . سه بعد در مورد مدیریت زنجیره تامین وجود دارد که در شکل ۳ نشان داده شده است .
این سه بعد عبارتند از :
(۱)    هماهنگی درون عملکردی ( اداره فعالیتها و فرآیندها در درون وظیفه پشتیبانی یک شرکت ) ؛‌
(۲)    هماهنگی فعالیتهای بین عملکردی ( از قبیل هماهنگی بین پشتیبانی و مالی ،‌ پشتیبانی و تولید ،‌ و پشتیبانی و بازاریابی ) همان طور که آنها در بین زمینه های عملکردی شرکت صورت می‌گیرند ؛ و
(۳)    هماهنگی فعالیتهای بین سازمانی زنجیره تامین که بین شرکتهایی که از نظر قانونی جدا هستند در درون کانال جریان محصول مانند بین یک شرکت و تامین کنندگان آن صورت می گیرد . یک عامل متمایز در بین هر یک از این ابعاد عبارتست از مقدار کنترلی که مدیر بر جریان محصول برای دستیابی به هماهنگی دارد . که وسیله‌ای برای مدیریت کردن ائتلاف وجود داشته باشد . برای اینکه اتحاد سالم و این امر مستلزم انجام سه کار است :‌
(۱)    یک نوع وسیله اندازه گیری جدید ماوراء رویه‌های معمول حسابداری برای در برگرفتن داده‌های بین سازمانی و بیان آنها در واژه‌هایی که تجزیه و تحلیل منافع را آسان کند ؛
(۲)    یک مکانیسم اشتراک اطلاعات برای انتقال اطلاعات مربوط به منافع وابسته به اشتراک مساعی ( COLLABORATION ) در میان اعضای کانال ؛
(۳)    یک روش تخصیص برای توزیع مجدد پاداشهای همکاری به طریقی که همه بخشها به طور عادلانه منتفع شوند .

    تحلیل زنجیره تامین
۱.۲ اندازه‌گیری عملکرد معیارهای عملکرد  دو اثر عمده دارند و در دو  جهت کار می‌کنند . در ابتدا ،‌ می‌توان انها را به عنوان تشریح مناسبی از موقعیت موجود ( برای آنچه هست ) استفاده کرد . در این زمینه ، آنها برای تشریح گذشته و حال فرآیندهایی که ملاحظه شده‌اند ،‌ مفید هستند . از طرف دیگر ،‌ آنها می‌توانند برای تعیین آرمان‌های عملکرد استفاده شوند . با این امر ،‌ تمرکزی بر آینده ایجاد می‌شود . باتثبیت یک هدف یا ارزشی که باید برای یک معیار عملکرد وجود داشته باشد،‌این امکان حاصل می‌شود تا پیشرفت در راه هدف و موفقیت در نیل به آن مشاهده شود. بدین دلیل است که معیارهای عملکرد در محدوده گسترده‌ای از عملیات ( ها ) بکار گرفته می‌شوند . اولین کاربرد آنها در کنترل عملیاتی است . بیشتر سیستم‌های کنترلی بر پایه انواع معیار ( شاخص ،‌ مقیاس ) های عملکرد هستند . تصور آن مشکل است که یک سسیستم کنترلی به طور منظم از معیارهای عملکرد استفاده نکند . در واقع ، بکارگیری تنوع گسترده‌ای از معیارها به گونه‌ای که برای مدل‌سازی همه فرآیندهای سازمان ضروری باشند ، سازمان را قادر می‌سازد تا کار خود را بر پایه مدیریت بر اساس استثناء انجام دهد . در حالی که کنترل ،‌ معیارهای عملکرد را بر پایه‌ای منظم و مداوم بکار می‌گیرد ،‌ این معیارها به همان اندازه ،‌ به طور غیر منظم نیز بکار گرفته‌می شوند. به طوری که در بالا اشاره شد ،‌ معیارها را می‌توان در هنگام تغییر فرآیندها یا در پروژه‌های مشخص دیگر بکار گرفت .
۱.۱.۲ شاخص‌ها و سیستم‌های مربوط به شاخص‌ها
شاخص‌ها ، به صورت اعدادی تعریف می‌شوند که درباره ضوابط مربوطه ، به طریقی واضح و تعریف شده ،‌ اطلاعات می‌دهند ( برای مثال به منظور معرفی جامعی از شاخص‌ها و سیستم‌هایی از شاخص‌ها می‌توانیدبه(۱۹۹۸)Horvath مراجعه کنید )‌ . هم اعداد مطلق ( مثل درآمد خالص ، حریان نقدی ‌، تعداد کارکنان ) و هم اعداد نسبی ( نسبت‌ها ) ، به عنوان شاخص‌ها استفاده می‌شوند . معمولاً حالت دوم استفاده می‌شود . سه نوع نسبت بایستی تشخیص داده شود . اولین نوع ، دو عامل مختلف را به هم مربوط می‌کند ،‌ مثلاً سود عملیاتی و درآمد ، شاخصی را ایجاد می‌کنند که حاشیه عملیاتی نامیده می‌شود. دومین نوع نسبت‌ها ، به اطلاعات ساختار می‌دهند . برای مثال ، اگر کل مسئولیت ها ، شامل مسئولیت‌های جاری و بلند مدت باشد ،‌حاصل تقسیم مسئولیت‌های جاری بر کل مسئولیت‌ها ، چنین معیاری است که مشخص می‌کند چه مقدار از مسئولیت‌ها ، برای کوتاه مدت تامین بودجه شده‌اند و باید به وسیله جریان نقدی کوتاه مدت پرداخت شوند . سومین نوع نسبت‌ها ، ایندکس‌ها هستند . در اینجا ، یک عدد به عنوان یک پایه ثابت عمل می‌کند و در طول زمان تغییر نمی‌کند ( مثل قیمت ها ، نرخهای‌تبادل ) .
شاخص‌ها برای تشریح و ساده‌سازی سیستم‌های پیچیده ، سودمند هستند . تغییردر نتایج فرآیند طی زمان می‌تواند به کمک شاخص‌ها مشاهده شود . علاوه بر مقایسه مقادیر شاخص‌ها در زمان‌های مختلف ،‌آنها را می‌توان مقایسه عملیات‌های مشابه در یک نقطه زمانی مفروض بکار گرفت . مشخصه دیگر شاخص‌ها اینست که آنها به طور گسترده‌ای عملیاتی هستند . به علاوه ، سه وظیفه را می توان به شاخص‌ها نسبت داد :
اطلاع رسانی . منظور اصلی آنها اینست که مدیریت را مطلع سازند . در این وظیفه ، شاخص‌ها بکار گرفته می‌شوند تا تصمیم گیری را پشتیبانی کرده و حیطه مشکل را شناسایی کنند . بنابراین شاخص‌ها می‌توانند با مقادیر استاندارد یا هدف مقایسه شوند .
راهبری . شاخص‌ها ، پایه‌ای برای نصب هدف هستند .این اهداف، مسئولیت هدایت فرآیندهایی را به عهده دارند که باید برای حصول نتیجه مطلوب در نظر گرفته شوند .
کنترل .شاخص‌ها به خوبی برای نظارت عملیات ها و فرآیندها مناسب هستند .
عیب اصلی شاخص ها که به صورت ذاتی دارا هستند ،‌ اینست که‌ آنها فقط برای تشریح حقایق کمی‌ ، مناسب هستند اندازه گیری حقایق « احساسی »( مثل انگیزه کارکنان ) مشکل است و احتمال دارد هنگامی که شاخص ها معرفی می‌شوند ، فراموش شوند .
شاخص‌های‌کلیدی‌عملکردبرای مدیریت‌زنجیره‌تامین یک ابزار ارزشمند برای تحلیل زنجیره‌ای تامین ، مدل SCOR است ( برای جزئیات بیشتر به بخش ۲.۲ مراجعه کنید ) . این مدل ، معیارهای بسیاری برای عملکرد زنجیره تامین تعریف می‌کند که از شاخص‌های بسیار کلی تا شاخص‌های عملیاتی بسیار تفصیلی را در بر می‌گیرد . شاخص‌های اساسی که زنجیره‌های تامین را تشریح می‌کنند و به وسیله مدل SCOR در بالاترین سطح ان بکار گرفته می‌شوند ،‌ به عنوان شاخص‌های کلیدی عملکرد ( KPI ) ارائه خواهند شد . از آنجا که ،‌ مقیاس‌های متناظر با این مدل ، سلسله مراتبی هستند ، این معیارها اغلب مقیاس‌های عملیاتی را در بر می‌گیرند . به همین دلیل است که گاهی اوقات تعریف آنها بیشتر از یک مورد را مشخص می‌کند ، تا اینکه تعریف دقیقی از یک مقیاس در سطح ارائه دهد . شاخص های کلیدی عملکرد، زمانی ارزیابی می‌شود که زنجیره‌های تامین مدنظر در امتدادخطوط مجمع زنجیره تامین (۲۰۰۰b Supply-Council ) باشند: 

عملکرد تحویل
از  آنجا که مشتری‌گرایی ،‌یکی از اجزاء کلیدی تشکیل دهنده SCM است ، عملکرد تحویل یکی از معیارهای ضروری برای عملکرد کل زنجیره تامین است. در حالی که ممکن است زمان‌های تحویل وعده شده در نظر مشتری بسیار دیر باشد ،‌ انتظارات و یا حتی درخواست وی ، هدف را تعیین می‌کند . بنابراین، عملکرد تحویل باید به وسیله مقایسه تاریخ تحویل واقعی با تاریخ تحویل مورد درخواست مشتری ، اندازه‌گیری شود . از این رو می‌توان در جزء برای عملکرد تحویل شناسایی کرد . اولی ، نرخ پر سازی سفارش است که به صورت  درصد سفارشات ارسال ـ از ـ‌ انبار ( که در ۲۴ ساعت حمل می‌شود ) ،‌ تعریف می‌شود . جزء‌دوم ، تحویل به موقع نامیده می‌شود که به صورت نسبت سفارشاتی تعریف می‌شود که در زمان مورد در خواست مشتری یاقبل از آن تحویل داده شده اند .
عملکرد تکمیل سفارش
عملکرد تکمیل سفارش ، ارتباط نزدیکی با عملکرد تحویل دارد . آن نیز دو معیار را در بر می‌گیرد : نرخ پرسازی سفارش و موعدهای تحویل تکمیل سفارش ، نرخ پرسازی سفارش باز هم همان نسبت سفارشات ارسال ـ از ـ انبار است که در ۲۴ ساعت حمل می‌شود . موعدهای تحویل تکمیل سفارش ، یک فاصله زمانی را اندازه گیری می‌کنند ، از زمانی که سفارش درج می‌شود تا زمانی که مشتری ، محموله سفارش را از دیدگاه مشتری دریافت می‌کند . نه فقط موعدهای تحویل کوتاه ، بلکه موعدهای تحویل مطمئن ، مشتریان را ارضاء‌می‌کند و به یک ارتباط قوی منتهی می‌شود ؛ گرچه این دو نوع موعد ( کوتاه‌ترین در مقابل مطمئن‌ترین) دارای جنبه‌های هزینه ای متفاوت هستند .
تکمیل کامل سفارش
تکمیل کامل سفارش نیز به عملکرد تحویل مربوط می‌شود ،‌ اما قوی‌ترین معیار را ارائه می‌دهد . تکمیل کامل سفارش با تحویل کالای درست ، در مکان درست و زمان درست نائل می‌شود . فقط تکمیل کامل سفارش است که رضایت مشتری را تضمین می‌کند . به عنوان مثال ، اغلب یک حمل به موقع که فقط ۹۵%اقلام مورد درخواست را در بر می‌گیرد ، ۹۵% رضایت مشتری را تضمین نخواهد کرد .
واکنش‌پذیری زنجیره تامین
واکنش پذیری زنجیره تامین به صورت توانایی یک زنجیره تامین کامل تعریف می‌شود که مطابق با تغییرات بازار عکس العمل نشان می‌دهد . زنجیره‌های تامین باید نسبت به تغییرات معنی دار در یک قالب زمانی مناسب واکنش نشان دهند با رقابت زمانی مناسب واکنش نشان دهند تا رقابت پذیر بودن‌شان راتضمین کنند . بنابراین ، معیارهای انعطاف‌‌پذیری منفرد که از انعطاف پذیری مقدار تا انعطاف‌پذیری برنامه‌ها حتی چیدمان شبکه زنجیره تامین کامل در نواحی معین شده را اندازه‌گیری می‌کنند .
انعطاف‌پذیری تولید
انعطاف‌پذیری تولید ، معیار مهم دیگری برای واکنش‌پذیری سر تا سر یک زنجیره تامین است . انعطاف‌پذیری تولید در دو جهت تعریف می‌شود که افزایش و کاهش در تولید را شامل می‌شود . به عنوان مثال ، در یک مبنای عملیاتی برای انعطاف پذیری به سمت بالا ، توسط تعداد روزهایی قابل تعیین است که در آن روزها ، جذب تا ۲۰%رشد برنامه‌ریزی نشده در تقاضای پایدار ، قابل پاسخگویی است .
کل هزینه مدیریت لجستیک
نظر به اینکه چندین شریک باید در یک فرآیند یکپارچه شوند ، کارایی لجستیک برای یک زنجیره تامین مؤفق ، ضروری است . میزان مشارکت هزینه مدیریت لجستیک به کل درآمد باید کنترل شود ، زیرا به طرق زیادی بر سودآوری اثر می‌گذارد . بنابراین ،می‌توان اثبات کرد یک سیستم اطلاعات یکپارچه ( که روی یک پایگاه داده مشترک کار می‌کند ) و یک سیستم حسابداری هزینه‌ای دو جانبه برای زنجیره تامین لازم است .
بهره‌‌وری افزوده کارکنان
هدف معیارهای بهره‌وری معمولاً ردیابی هزینه‌گردان‌ها در فرآیند تولید است . بهره‌وری ارزش افزوده کارکنان از تقسیم تفاوت بین درآمد و هزینه مواد برکل اشتغال (معادل با کارکنان ( تمام وقت ) اندازه‌گیری شده است )‌ محاسبه می‌شود. بنابراین ،‌ ارزشی را که هر یک از کارکنان به همه محصولات فروخته شده می‌افزاید ، تحلیل می‌کند .
هزینه ضمانت
کیفیت برتر محصول ،‌ یکی از خصوصیات متداول زنجیره تامین نیست اما غالباً یکی از اصول گرداننده سازمان است . یکی از روش‌های ممکن برای اندازه‌گیری کیفیت محصول ،‌ اندازه‌گیری هزینه ضمانت است ،‌ گرچه هزینه ضمانت این مطلب رانیز در نظر می‌گیرد که پردازش ضمانت چگونه انجام می‌شود . برای کاهش هزینه ضمانت ،‌ کیفیت محصول باید بهبود پیدا کند .
زمان چرخه نقد ـ به ـ نقد
زمان چرخه نقد ـ‌ به ـ نقد ،‌ متوسط زمانی است که طول می‌کشد تا یک دلار پولی که (‌ برای مواد خام )‌ خرج شده است ، به عنوان درآمد به شرکت باز گردد. این زمان ،‌ مجموع سه جزء را شامل می‌شود : روزهای تامین موجودی به اضافه تعداد روزهای تعویق فروش منهای میانگین دوره پرداخت ( مطلوب ) برای مواد . روزهای تامین موجودی برای اصلاحات زنجیره تامین نقطه آغازین مهمی است .