فایل کامل و عالی بررسی مهندسی ارزش و مطالعه نقش راهبر در اثربخشی آن

  نقش راهبر در اثربخشی مطالعات مهندسی ارزش
چکیده
کمک گرفتن از مشاوران مهندسی ارزش برای آموزش و اجرای مطالعات مهندسی ارزش می تواند برای جاری شدن این فرهنگ و گسترش این رویکرد در تمام شرکت ها مفید باشد. اما باید اذعان کرد که استفاده از مشاوران و متخصصان درون سازمانی برای استمرار مطالعات ارزش در شرکتها از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. همچنین یکی از نکات مهم برای موفقیت تیم مهندسی ارزش، تجربه و مهارت کسانی است که باید مطالعات ارزش را راهبری نمایند. راهبر تیم که نقش کلیدی در موفقیت تیم دارد، باید دارای قدرت رهبری، مهارت ارتباطی و تجربه کاری مفید باشد. قدرت و تاثیر رهبری مانند موارد مشابه در سایر کارها، برکسی پوشیده نیست. در این مقاله ابتدا به خصائص و ویژگیهای راهبر تیم مهندسی ارزش پرداخته و سپس از طریق مقایسه فرآیند تربیت مربی توسط انجمنهای مهندسی ارزش، فرآیند تربیت راهبر برای شرکت ایران خودرو جهت استمرار و توسعه مطالعات مهندسی ارزش پیشنهاد شده است.
کلیدواژه : مهندسی ارزش؛ راهبر ؛ تربیت راهبران؛ تسهیل‌گر؛ ایران خودرو
________________________________________
۱- مقدمه
برای هدایت مطالعات مهندسی ارزش تیم نیاز به یک راهبر۱ دارد، راهبر تیم مطالعات مهندسی ارزش بعنوان یکی از ارکان اصلی این تیم همیشه باید برای ایفای نقش معلمی و تسهیل‌گری خود جهت بهبود بخشیدن به آموزشها و استفاده از تجربیات اعضای تیم آماده باشد. هر فاز از برنامه کار مهندسی ارزش فرصتهایی را برای آموزش و هدایت اعضای تیم برای حصول حداکثر مشارکت اعضا و افزایش کارایی تیم فراهم می‌آورد (امامی و عابدی ۱۳۸۴). بنابراین موفقیت مطالعات ارزش بستگی به ایفای نقش معلمی و تسهیل‌گری بطور همزمان توسط راهبر تیم دارد. لازمه این امر آشنایی کامل با متدولوژی ارزش و رهبری و هدایت تیم برای رسیدن به نتایج مورد نظر است. بهترین روش و سبک رهبری در تیم مهندسی ارزش حرکت از سمت و سوی گفتار‌گرایی به سمت کردارگرایی است. همانطور که در شکل شماره (۱) مشاهده می‌شود اساسا پنج نوع رهبری برای فعالیتهای تیمی وجود دارد که در اختصاص زمان و مؤثر بودن متفاوت هستند (قلی‌پور و بیرقی ۱۳۸۲).
 
 
همانطور که در شکل مشاهده می‌کنید در مهندسی ارزش رهبری تیم از نوع «همراهی» یا ملحق شدن است. این نوع رهبری زمان بیشتری به خود اختصاص می‌دهد ولی مؤثر بودن راه حل، حالت بهینه به خود می‌گیرد۲.
حضور افراد از رشته‌ها و تخصصهای گوناگون و تقابل و تحریک اندیشه‌ها از زوایای مختلف زمینه ساز جامع‌نگری و دید سیستمی خواهد شد. همچنین موجب همکوشی برتر و خلاقیتی بهتر و کارآمدتر می‌گردد و ارتباطات بین رشته‌های مختلف که با یک پروژه سرو کاردارند تقویت می‌شود که خود عامل مهمی در بهبود ارزش است. تجربه نشان داده است که همکاری تنگاتنگ اعضای تیم قدرتی خارق العاده به دست می‌دهد. افراد مجرب در رشته های تخصصی نکات ریزی را می‌دانند که هماهنگی و تطبیق آن با جنبه های متعدد طرح در حالت معمولی ضعیف است ولی در تیم مهندسی ارزش بسیار پررنگ است.
در این مقاله ضمن بررسی ویژگیهای راهبران تیم مهندسی ارزش به استانداردهای ملی و بین‌المللی موجود در خصوص تربیت راهبران پرداخته شده سپس با توجه به حوزه کاری مطالعات مهندسی ارزش، آموزشهای مورد نیاز برای پرورش رهبران پروژه‌های مهندسی ارزش پیشنهاد گردیده است.
۲- ویژگیها و توانمندیهای راهبران مهندسی ارزش
۲-۱- ویژگیهای عمومی و تخصصی
در منابع مختلف عمده‌ترین ویژگی راهبران تیم مهندسی ارزش بصورت زیر ذکر شده است (قلی‌پور و بیرقی ۱۳۸۲؛ رابینز ۱۳۸۴؛ هلر ۱۳۸۱؛ جبل عاملی و صادقی ۱۳۸۰):
۲-۱-۱- عمومی
?    توانایی برقراری مهارتهای ارتباطی با اعضای تیم
?    برخورداری از مهارت رهبری تیم
?    اتکا به نفس در مدیریت
?    برخورداری از ویژگی فره‌مندی۳  (از نظر ظاهری، مقبولیت عمومی و …)
?    برخورداری از هوش عاطفی (خودآگاهی، خودکنترلی، انگیزش، احساس همدلی و مهارت اجتماعی)
۲-۱-۲- تخصصی
?    برخورداری از دانش فنی
?    آشنایی به فرآیند تولید
?    متخصص مهندسی ارزش
?    جدیت و توانایی برنامه‌ریزی و هدایت فعالیتها
۲-۱-۳- سایر
?    شایستگی در فعالیت آموزشی
?    خلاق، انگیزه دهنده و مشوق و ظریف بین
?    شناخته شده به عنوان رهبر در فرآیند مهندسی ارزش
?    توانایی جاری کردن فرآیند تیمی
?    جدیت در کارها
۳- وظایف و مسئولیت‌های اساسی راهبران تیم مهندسی ارزش
۳-۱- وظایف و مسئولیت‌های عمومی
رهبر تیم اساسی‌ترین نقش را برای موفقیت تیم دارد که باید از نظام مهندسی ارزش آگاه بوده و به لحاظ فنی بر فرآیند آن اشراف داشته باشد عمده‌ترین وظایف و مسئولیت‌های راهبران فرآیند مطالعه مهندسی ارزش به قرار زیر است (قلی‌پور و بیرقی ۱۳۸۲):
۱.    هماهنگ کردن تمام جنبه‌های مطالعه با سازمان متبوع و سایر طرفهای مطالعه مذکور
۲.    انتخاب نهایی اعضای تیم برای مطالعه
۳.    مدیریت انجام مطالعه
۴.    جمع‌آوری و سازماندهی موضوعات قبل از هرمطالعه
۵.    آماده سازی گزارشهای مورد نیاز و ارائه نتایج
۶.    کمک برای ارزیابی پیشنهادهای مهندسی ارزش و بکارگیری نتایج حاصل از آن
در تمامی حالات رهبر تیم باید مثبت‌گرایی و اعتماد به نفس را در تیم تقویت کند و مسئول انجام فعالیتهای یاد شده باشد.
۳-۲- وظایف و مسئولیت‌های تنش زدایی در تیمها
عمده‌ترین مسئولیت راهبر تیم زمانی اغاز می‌گردد که مهارتهای مورد نیاز را بموقع و همزمان۴  به تیم آموزش داده و آنها را در استفاده از عناصر مناسب متدولوژی مهندسی ارزش هدایت نماید، لکن عملکرد وی در قبال تیم هنگامی مورد ارزیابی و قضاوت قرار می‌گیرد که بتواند بر تنشها و تضادهای بعضا غیرخلاقانه بین اعضای مختلف تیم فائق آمده و نگرشها را به سمت و سوی بروز خلاقیت سوق دهد. بدیهی است در غیر اینصورت بدون یک تسهیل‌گر تلاش برای جلسات تیمی می‌تواند منجر به مسئولیت‌گریزی و انتقال هزینه‌ها به سایر بخشها گردد و باعث می‌شود اعضاء از همکاری و همیاری و خلاقیت مشترک باز بمانند. اما یک تسهیل‌گر مهندسی ارزش می تواند این امر را میسر سازد (بارلو ۱۹۹۹).
بی گمان تنش در محیط کار اجتناب ناپذیر است. اکثر اختلاف ها از ابتدا شدید و بزرگ نبوده ولی اگر بسرعت رفع نشود به مرور زمان مانند بهمن بزرگ می شوند (صابر ۱۳۸۴).
رهبران مجبور هستند قبل از اینکه موقعیت را درک کنند، راه درست را انتخاب کنند و در این راه باید آماده موارد و شرایط باشند که هنوز تصور نشده است (صابر ۱۳۸۴). رهبران بایستی خود را برای رویارویی با وضعیت های ناخوشایند آماده نمایند.
بمنظور درک انعطاف‌پذیری تسهیل‌گران کارآمد، تنش‌های شش‌گانه در فعالیتهای تیمی که هر یک در یک مقیاس چند سطحی در نوسان بوده و رفتار تسهیل‌گر سبب خواهد شد تا با تقویت و یا کاهش تاثیراتشان بر روی توانمندی و هدف تیم تاثیر سوء نداشته و تحت کنترل باشد، ارائه گردیده است.

برای مشاهده محصول مشابه پیشنهاد می‌کنیم فایل کامل و عالی مقاله مهندسی ارزش در اجرای مدیریت پروژه را ببینید.

جهت سهولت و درک بیشتر در شکل (۲) انواع تنشها و نقش راهبر بیان شده است.
 
 
 
حال با توجه به انواع تنشها در ادامه به نمونه‌هایی از شیوه‌های برخورد با انواع تنشها و نقش راهبر در این خصوص پرداخته شده است:
?    ساختار و قوانین
با تشریح جزئیات قوانین فعالیت آغاز کنید. بر میزان اهمیت انجام این قوانین تاکید نمایید. یک کپی از قوانین به هریک از اعضا بدهید. و به کرات به این قوانین رجوع کنید. تصدیق کنید که در ابتدا اعضا گیج خواهند شد. به انها اطمینان دهید که لازم نیست صددرصد مطیع قانون باشند. تمام قوانین را در ابتدا نگوئید. فقط قوانین را زمانی بگوئید که مورد نیاز باشند.
?    سرعت انجام کارها
فعالیت را بیدرنگ آغاز کنید و با سرعت انجام دهید. محدودیتهای زمانی حد واسط را اعلان نمایید و آنها را در نظر بگیرید. حداقل زمان انجام فعالیت را اعلام کنید. اگر یکی از اعضا ی تیم یا یک تیم قبل از اتمام زمان مورد نظر کارش را به اتمام برساند، برای مرور و تجدید نظر روی آن تاکید و پافشاری نمایید. یک قانون کنترل کیفیت را که تیم یا اعضای تیم را بخاطر محصولات یا افکار بدردنخور بازخواست می نماید ، معرفی نمایید.
?    درجه اهمیت انجام کارها
از یک سیستم امتیاز دهی بمنظور پاداش دهی به عملکرد مؤثر استفاده کنید. بطور مقطعی امتیازات فردی و تیمی را مقایسه و اعلام کنید. به تیم برنده یک هدیه گرانبها پاداش دهید.
?    کنترل
ناسازگاری و تضاد بین اعضای تیم را کاهش داده و ناسازگاری بین اعضای تیم و محدودیت های خارجی (مثل زمان، محدودیتها) را افزایش دهید. از معیارهای چندگانه برای تعیین برنده‌ها استفاده کنید. برای افراد و تیم ها در موارد سرعت، کیفیت، اثربخشی، جریان پذیری، خلاقیت، نوگرایی و دیگر فاکتورهای این چنینی پاداشی در نظر بگیرید. برای پیشبرد فعالیتها مطابق رویه کاری به افراد جایزه دهید. گاهی اوقات رویه را متوقف کنید و فرآیند را چک نمائید. به اعضا اجازه دهید تا با ارائه پیشنهاداتی که برای تغییر رویه می دهند موجب جالب تر شدن آن گردند.
?    تمرکز
از یک سیستم امتیازدهی برای پاداش دادن به عملکرد مؤثر فردی و تیمی استفاده کنید. فعالیت را متوقف نموده و در مورد نتایج مطلوب بحث کنید. کمیته ای مسئول از اعضا برای پیگیری و رسیدن به نتایج فعالیت داشته باشید.
?    تأثیر متقابل
چنانچه اعضا در سطوح مختلفی از مهارت  و دانش باشند، آنها را به تیم هایی با توانمندی تقریبا” یکسانی تقسیم بندی کنید. با دادن اطلاعات و مسئولیت های بیشتر به افراد کم رو و خجالتی آنها را تشویق نمایید.
اعضای برجسته را شناسایی نمایید و به آنان مسئولیتهای بیشتری دهید (برای مثال برای حفظ امتیازات و یاداشت‌برداری) تا بتوانید انرژیهای اضافی آنان را کانالیزه نمایید. برای اطمینان از برآورده شدن نیازمندیهای افراد، به تیم اجازه دهید که کنترلهای فرایند دوره‌ای را هدایت نماید.
۴- یک مدل روش کاری برای تسهیلگری مؤثر
 
 
 
?    گام اول:  شناسایی اولویت ها
تسهیل‌گر انعطاف پذیر بودن بمعنی نداشتن (معیارهایی) برای اولویت بندی نمی باشد بلکه شما بایستی از این اولویت ها آگاه باشید و آنها را تحت کنترل نگه دارید. برای مثال من یک ساختار دارای انعطاف، حرکت سریع، همکاری متقابل، نتیجه محور، ارتباط فردی و کنترل خارجی را ترجیح می‌دهم. (در واقع) آگاهی از تعصب های خود و چگونگی اثر بخشی آنها در بر آورده شدن نیازهای تیم مهم می باشد. بهترین شیوه برای شناسایی تعصباتی که دارید، بیاد آوری تجارب تیمهای کوچکی می‌باشد که احساسات خیلی مثبت یا خیلی منفی درباره آنها داشته اید و تجزیه و تحلیل فاکتورهایی است که در آن احساسات موثر بوده‌اند. شما همچنین ممکن است که با همکاران و اعضای تیم بخاطر نظراتشان در باره تعصباتی که دارند به گفتگو بنشینید. درصورت ضرورت پس از آگاهی، آنها را به ذهن خود بسپارید.
?    گام دوم: اولویت های اعضا را شناسایی نمایید
قبل از برنامه‌ریزی یک تیم کاری کوچک، شما نیازمند به جمع‌آوری اطلاعاتی در رابطه با اولویتهای احتمالی ذینفعان بهمراه شش حیطه تنش‌زا می‌باشید. بهترین منبع اطلاعات یک نمونه گویا از تیم می باشد. بهترین استراتژی برای جمع‌آوری اطلاعات، مصاحبه با شرکت‌کنندگان با استفاده از مقیاسهای رفتاری ارایه شده از قبل می‌باشد. بمنظور برآورد اطلاعاتتان، شما ممکن است بخواهید که با سایر تسهیل‌گرها، مشاوران و آموزش دهندگانی که با تیم آشنا هستند صحبت نمایید.
?    گام سوم : فعالیتهای تیم کاری کوچک را متناسب با اولویت های ذینفعان/شرکت کنندگان  طراحی یا اصلاح کنید
اینکه آیا شما یک کار شبیه‌سازی جدیدی را طراحی می‌کنید و یا از نوع موجود آن استفاده می‌کنید، باعث درک بیشتر شما از اولویتهای ذینفعان در فعالیتها می‌شود. کار با دقت در مراحل مورد نظر و پیروی از قوانین فعالیتها باعث می‌گردد که با هر تنشی (مجددا”) ظاهر شوند. برای مثال اگر چندین قانون پیچیده که سفت و سخت می‌باشند وجود داشته باشد، فعالیتها توسط اغلب ذینفعان خیلی خشک و سخت تلقی خواهد شد، مگر اینکه اولویت آنها برای بالاترین درجه ساختار باشد. هنگامی که شما نواحی بحران را در یک سطح یا در سطح دیگر شناسایی کردید، از تاکتیکهای مناسب برای ایجاد سازگاری استفاده کنید. در طول این مرحله شما ممکن است بخواهید با چند نفر از ذینفعان تیم و یا با همکاران کارآزموده کار کنید تا (بتوانید) از سازگاری مناسب  طرح‌تان اطمینان حاصل نمایید.
?    گام چهارم: تیم کاری را هدایت کنید
با تعدیل اولیه مناسب، شما فعالیت را با اطمینان آغاز کنید. در مورد اعمال تنظیمات بعدی در این مرحله نگران نباشید.  یک مرور از فرآیند و محصولات مورد انتظار برای تیم ارائه دهید.
?    گام پنجم: اصلاحات را از ابتدا آغاز نمایید
همانطور که ذینفعان شما فعالیت می‌کنند، دائما” سطوح مختلف تنشها را مانیتور نمائید. اگر شش تنش در سطوح بهینه‌سازی قرار داشته باشند در مقابل جریان فعالیتها قرار نگیرید. بهر صورت یک چنین چیزی بعنوان فعالیت تیم کوچک، کامل وجود نخواهد داشت. احتمالا” بعضی از تنشها گاهی اوقات زیاد می شوند/ پررنگ می شوند. در این شرایط لحظه‌ای تامل فرمایید تا ببینید که آیا تیم مورد نظر انطباق/سازگاری لازم را به انجام می‌رساند. اغلب تیمها، بویژه تیمهای مجرب، سیستمی برای کاهش تنش ها یشان طراحی می‌کنند. در تیمهای بی تجربه شما ممکن است که برای ایجاد سازگاریهای مناسب مجبور به دخالت باشید. این را تا جاییکه ممکن است با سرعت و جذابیت هر چه تمامتر انجام دهید. در صورت نیاز تیم مورد نظر و تنظیمات کار شبیه‌سازی را کنترل نمایید.
?    گام ششم: از تیم اطلاعات کسب کنید
حتی پس از انجام کامل فعالیت ها، شما باید هنوز مرحله بحرانی و حساسی را پشت سر بگذرانید. فورا” با تمامی اعضا و سپس با چند نفر از اعضای منتخب جهت جمع‌آوری اطلاعات در مورد درک و برداشت اشان از سطوح مختلف تنش، جلسه پرسش و پاسخ برگزار نمایید. این می‌تواند در ظرف چند دقیقه با پرسش از ذینفعان بر اساس مقیاس ارزیابی نظیر ”چه وقتی شما احساس کردید که فعالیت مورد نظر قویا سازمان یافته بود؟” یا “چه وقتی احساس کردید که تسهیل گران در کار شما وقفه ایجاد نموده اند؟” واکنشهای ذینفعان را یاداشت نمایید و از آنها برای تعادل همان فعالیتها با تیمهای آینده و یا فعالیتهایی با همان تیم قبلی استفاده نمایید.
فعالیتهای اثر بخش یک تیم بستگی بسیار زیادی به انعطاف‌پذیری تسهیل‌گر مربوطه دارد. اینکه شما یک تازه وارد یا با تجربه‌اید، می‌توانید اثربخشی خویش را با مورد توجه قراردادن و تنظیم ساختار، سرعت حرکت، تعامل دو طرفه، تمرکز، ارتباط و کنترل فعالیتهای تیم تان بهبود بخشید.
اولین مرحله در شفاف‌سازی تنشها، دوری کردن از افراط است. از سوی دیگر ممکن است از فنون مختلف برای کاهش یا افزایش عناصر  در هر بحران استفاده کنید. وضعیتهای ۱ و ۵ در شیوه امتیاز‌دهی مقایسه‌ای نشان داده شده در شکل بیانگر این موضوع است (شکل ۳)…

مراجع
________________________________________
انجمن مهندسی ارزش وزارت راه و ترابری جمهوری اسلامی ایران. ۱۳۸۴.
امامی، کامران و عابدی، فتانه. ۱۳۸۴. رسالت آموزشی راهبر تیم مهندسی ارزش. اولین همایش مهندسی ارزش در حمل و نقل کشور.
جبل عاملی، محمد سعید و صادقی، ابراهیم. ۱۳۸۰. روش بکارگیری مهندسی ارزش. بهران: فرا.
رابینز، استیفن پی.۱۳۸۴. رفتار سازمانی. ترجمه اعرابی و پارسائیان. تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی.
صابر، داود. ۱۳۸۴. تصویر روی آب: نگاهی به ره توشه و شایستگی مدیریتی. تهران: مؤلف.
قلی پور، یعقوب و بیرقی، حمید. ۱۳۸۲. مبانی مهندسی ارزش. تهران: ترمه.
هلر، رابرت. ۱۳۸۱. مدیریت گروه ها. ترجمه علی میرزایی. تهران: سارگل.
Barlow, Christopher M. 1999. What is the Value Engineering. Illinois.
Effective Facilitation Workshop, PfCE Educational Technology in Schools Project
The Six Tensions In Group Activities, PfCE Education Technology In School Project
Secrets of Successful Facilitator, The Thiagi Group, 2003
SAVE International, 2005
The Institute of Value Management, 2005
Society of Japanese Value Engineering, 2005